Kinh nghiệm quản lý hiệu quả của các tập đoàn đa quốc

Thứ sáu - 01/11/2019 11:48

Kinh nghiệm quản lý hiệu quả của các tập đoàn đa quốc

Các tập đoàn kinh tế hoạt động hiệu quả phải thiết lập một hệ thống kiểm soát đủ hỗ trợ cho công tác quản lý đạt được các mục tiêu như: Bảo vệ tài sản, đảm bảo độ tin cậy của thông tin, đảm bảo thực hiện các quy định đề ra, đảm bảo hiệu quả hoạt động.
thay doi thanh vien hoi dong quan tri


Hoạch định chiến lược khoa học, chi tiết
 
Đây là công việc đầu tiên và quan trọng đối với bất kỳ một nhà quản trị nào. Hoạch định chiến lược là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định, lựa chọn mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp và vạch ra các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu chiến lược đó. Nếu nhà quản trị hoạch định chiến lược một cách khoa học, chi tiết thì sẽ giống như có một “kim chỉ nam” thực hiện, như vậy doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu đề ra.
 
Phân chia công việc cho từng phòng ban và nhân viên hợp lý
 
Kế hoạch, chiến lược của doanh nghiệp sẽ được thực hiện có hiệu quả hơn khi người quản trị biết cách phân công, sắp xếp công việc cho mỗi nhân viên, mỗi bộ phận, mỗi phòng ban một cách hợp lý nhất. Chính vì vậy, người quản trị cần phải nắm được cụ thể thời gian làm việc, năng lực, trình độ của mỗi nhân viên và khối lượng công việc mà họ đang đảm nhiệm. Có thế, quá trình sắp xếp công việc cho mỗi nhân viên mới đạt được hiệu quả.
 
Tổ chức bộ máy nhân sự trong doanh nghiệp
 
Người quản trị giỏi không phải là người làm hết tất cả mọi việc mà họ phải là người biết phân chia công việc, trao quyền hành cho người khác để điều phối công việc một cách hiệu quả hơn. Chính vì vậy, việc tổ chức, phân tầng hệ thống nhân viên là điều rất cần thiết. Đặc biệt đối với những doanh nghiệp đa chi nhánh, hoạt động phân tầng này trở thành một yếu tố quan trọng không thể thiếu để có thể thực hiện công tác quản lý khoa học hơn, đơn giản hơn.
 
Chính sách nhận sự
 
1. Tuyển chọn và hồi hương
 
Công ty đa quốc gia cần phải giải quyết hai vấn đề lớn là tuyển những có đủ năng lực cho công tác ở hải ngoại và trong trường hợp là người chính quốc thì cần bố trí việc làm cho họ sau khi hết nhiệm kỳ công tác.
 
- Tuyển chọn: Để tuyển chọn những nhà quản lý có trình độ cũng như những nhân công phi quản lý có kỹ năng và kinh nghiệm phu hợp nhất đối với công việc sẽ đảm nhiệm, doanh nghiệp cần định hướng nhu cầu tuyển, nguồn tuyển và tiêu chuẩn tuyển chọn.
 
- Kế hoạch tuyển nhân sự: doanh nghiệp cần dự kiến nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp và mức cung về nguồn nhân lực, sau đó cân đối và dự kiến những thời điểm và cách thức tuyển chọn.
 
Để xác định nhu cầu nhân lực, doanh nghiệp cần đánh giá số nhân lực hiện tại của doanh nghiệp - có nghĩa là thu nhập số liệu về kết quả làm việc và các thông tin chủ yếu của từng cá nhân, bao gồm chuyên ngành đào tạo, những kỹ năng công việc đặc biệt, các công việc đã làm trước đây, khả năng ngoại ngữ và kinh nghiệm sống ở nước ngoài.
 
Bước tiếp theo, doanh nghiệp phải dự kiến nhu cầu nhân lực cần tăng thêm hay giảm đi trong tương lai của doanh nghiệp. Nhu cầu nhân lực trong tương lai phụ thuộc vào mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
 
Chẳng hạn, doanh nghiệp có kế hoạch bán trực tiếp sản phẩm cho người tiêu dùng trên một thị trường nước ngoài mới. Trong những tình huống sau, nhu cầu về nhân sự cho hoạt động kinh doanh ở nước ngoài sẽ khác nhau. Ví dụ như:
 
Tính huống 1: Công ty xác định sẽ tiến hành các hoạt động kinh doanh mới nào ở nước ngoài và lựa chọn người ở để cử sang quản lý ở chi nhánh nước đó hay đào tạo cán bộ quản lý địa phương?
 
Tình huống 2: Thuê nhân công bán hàng cho doanh nghiệp.
 
Tình huống 3: Thuê một cơ sở chuyên phân phối hàng hóa của doanh nghiệp.
 
Tình huống 4: Muốn thực hiện việc sản xuất và lắp ráp dây chuyền sản xuất sản phẩm trên thị trường quốc tế, doanh nghiệp cần phải có lao động. Doanh nghiệp sẽ quyết định tự mình thuê lao động mới hay ký hợp đồng thầu khoán với các nhà sản xuất khác.
 
Sau khi xác định nhu cầu về nhân sự, doanh nghiệp sẽ tuyển nhân sự cho các vị trí quản lý còn bỏ trống và những vị trí dự kiến cho công việc quản lý cũng như các công việc văn phòng khác. Khi mức nhân sự hiện tại lớn hơn nhu cầu dự tính thì công ty sẽ phải thải hồi số nhân sự dư thừa.
 
Ví dụ doanh nghiệp sẽ thải hồi nhân viên khi một doanh nghiệp quyết định không tiếp tục sản xuất hay tiêu thụ hàng hoá trên một thị trường nhất định hoặc doanh nghiệp quyết định chuyển địa điểm sản xuất từ nước này sang nước khác.
 
Nguồn tuyển chọn; Các doanh nghiệp có thể tuyển nhân viên từ các nguồn trong doanh nghiệp hoặc nguồn bên ngoài doanh nghiệp vào vị trí cần tuyển ở các chi nhánh tại nước ngoài.
 
+ Nhân viên trong doanh nghiệp: Đối với các doanh nghiệp lớn có nhiều cơ hội để tuyển chọn cán bộ quản lý cho những vị trí còn bỏ trống. Các ứng viên có khả năng trong doanh nghiệp là những nhà quản lý đã từng tham gia vào các giai đoạn trước của dự án kinh doanh quốc tế như giai đoạn xác định địa điểm mới cho sản xuất hay một thị trường tiềm năng. Họ đã có những tiếp xúc quan trọng ở nước sở tại hoặc đã từng cọ xát với nền văn hoá nước đó.
 
+ Những người mới tốt nghiệp các trường đại học: Các doanh nghiệp còn tuyển nhân viên là những người mới tốt nghiệp ra trường. Đó là những người từ các nước khác và học tại các trường đại học của nước có trụ sở chính của doanh nghiệp. Đây là một thực tiễn phổ biến đối với các doanh nghiệp ở một số nước kinh tế phát triển.
 
Trong vòng một năm, những người mới được nhận vào làm việc này sẽ đào tạo chung về chuyên môn, sau đó sẽ được giao trọng trách ở các vị trí tại chi nhánh ở nước họ. Nói chung, họ hiểu văn hoá của doanh nghiệp và thách thức mà doanh nghiệp tiến hành kinh doanh, họ quen với nền văn hoá của thị trường mục tiêu như thông lệ, truyền thống và ngôn ngữ.
 
+ Những cán bộ quản lý có trình độ là người địa phương: Các doanh nghiệp còn có thể tuyển các nhà quản lý địa phương có tài năng. Tuyển cán bộ quản lý địa phương là việc làm cần thiết khi sự thành công của kinh doanh phụ thuộc nhiều vào sự hiểu biết về văn hoá địa phương.
 
Họ có mối quan hệ thân thiết với các quan chức chính phủ làm cho thủ tục xin giấy phép hoạt động kinh doanh được nhanh chóng. Trong một số trường hợp, chính phủ địa phương buộc các doanh nghiệp nước ngoài phải tuyển cán bộ quản lý tài năng trong nước cũng như trong trường hợp chính phủ nước sở tại có quy định một tỉ lệ nhân công nhất định phải là người địa phương.
 
Đối với lao động phi quản lý, các doanh nghiệp thường tuyển nhân sự địa phương vì vị trí lao động đó không có yêu cầu cao về kỹ năng chuyên môn và nhu cầu đào tạo. Các chuyên gia từ chính quốc thường được cử đến để dạy nghề cho những người ở các vị trí đòi hỏi chuyên môn cao hơn.
 
Thông qua các chính phủ sở tại sẽ quy định một tỉ lệ nhân sự địa phương nhất định làm việc cho chi nhánh của nước ngoài nhằm giảm bớt tình trạng thất nghiệp. Mặt khác, một số quốc gia cho phép nhập khẩu lao động phi quản lý.
 
- Tiêu chuẩn tuyển chọn: Là những căn cứ sử dụng để lựa chọn nhân viên được coi là thích hợp nhất cho công tác tại các chi nhánh ở nước ngoại. Mỗi doanh nghiệp có danh mục các tiêu chuẩn nhất định để tuyển chọn nhân viên cho công tác tại nước ngoài và họ coi trọng việc xem xét các yếu tố đó đối với cả cá nhân người dự tuyển và cả gia đình họ. Sau đây chúng ta xem xét chi tiết một tiêu chuẩn cơ bản.
 
+ Khản năng thích ứng: Khả năng thích nghi đối với sự thay đổi của môi trường sống và làm việc, đặc biệt là khả năng thích nghi về văn hoá là tiêu chuẩn quan trọng trong việc tuyển chọn nhân viên cho công tác nước ngoài.
 
Đội ngũ cán bộ quản lý thích nghi về văn hoá là yếu tố quan trọng góp phần đạt được mục tiêu kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp. Các câu hỏi phỏng vấn có khả năng đánh giá cao ứng cử viên mức độ thích nghi của họ đối với các cách thức hoạt động mới cũng như vấn đề chủng tộc.
 
Việc kiểm tra mức độ thích nghi văn hoá của các thành viên trong gia đình cùng đi đến nơi làm việc mới cũng rất quan trọng. Nếu một thành viên trong gia đình (đặc biệt là vợ hoặc chồng) không thể thích ứng được với môi trường văn hoá mới, thì đó sẽ là một trong những nguyên nhân cơ bản nhất dẫn đến thất bại của cán bộ quản lý chi nhánh nước ngoài.
 
Trong một khảo sát mới đây đối với các doanh nghiệp Mỹ và Canada, gần 20% cán bộ quản lý cho rằng. Nguyên nhân đầu tiên dẫn đến sự thất bại của họ ở cương vị lãnh đạo chi nhánh nước ngoài là "vợ hoặc chồng thiếu khả năng thích nghi". Mặc dù phương pháp đánh giá mức độ hiểu biết về văn hoá hiện nay ít được sử dụng nhất (10%) nhưng lại là phương pháp được nhiều doanh nghiệp xem xét nhiều nhất để tìm cách áp dụng trong tương lai (22%).
 
Các cán bộ quản lý chi nhánh ngoài nước thành đạt thường dễ dàng thích nghi với cuộc sống ở nước ngoài, thậm chí nhiều khi họ còn thích thú. Trong một số trường hợp đặc biệt, họ mong muốn chuyển nơi làm của mình hằng năm. Những cá nhân như vậy có khả năng thích nghi nhanh chóng với các điều kiện kinh doanh ở nước ngoài nơi họ được bổ nhiệm công tác.
 
Ngày nay, các công ty đa quốc gia rất cần những cán bộ quản lý như vậy. Họ góp phần tạo ra số lượng nhất định cán bộ quản lý chi nhánh nước ngoài luôn sẵn sàng đi bất cứ đâu mà chỉ cần báo trước trong thời gian rất ngắn. Trong thời gian đầu công tác ở hải ngoại, thường các cán bộ quản lý không hài lòng với công việc của mình, tuy nhiên thời gian kế tiếp họ phải điều chỉnh để thích ứng với sự thay đổi môi trường văn hoá mới. Nếu họ thích nghi được, giai đoạn sau họ sẽ thích thú với công việc ở nước ngoài. Một số cá nhân không thể thích nghi được tức họ bị cú sốc về văn hoá.
 
Cú sốc văn hoá là một quá trình tâm lý tác động đến những người sống và làm việc ở nước ngoài, mà đặc trưng của nó là nhớ nhà, dễ cáu kỉnh, hay nhầm lẫn, căng thẳng và suy sụp. Con người thường gặp khó khăn đi sống trong một nền văn hoá khác.
 
Vì vậy yếu tố quan trọng để lựa chọn những cán bộ quản lý chi nhánh ở nước ngoài là mức độ thích nghi với nền văn hoá khác biệt. Có thể, họ phải về mức trước thời hạn do kết quả làm việc không đạt yêu cầu (thường là do sự căng thẳng về tinh thần). Nhiều doanh nghiệp đầu tư vào các chương trình đào tạo về văn hoá cho các nhân viên đi công tác ở nước ngoài nhằm hạn chế sự trả giá đó.
 
Thực tế, các công ty đa quốc gia thường đánh giá khả năng thích nghi dựa vào các căn cứ, kinh nghiệm làm việc với cá nhân đến từ một nền văn hoá khác, những chuyến du lịch nước ngoài, khả năng về ngoại ngữ, khả năng giải quyết vấn đề ở các cấp độ khác nhau, tính nhạy cảm đối với những thay đổi của môi trường.
 
+ Sự tự tin: Là tiêu chuẩn cần có của các nhà quản trị công tác ở nước ngoài vì họ phải thuyền xuyên có quyết định độc lập và kịp thời mà không có được sự cố vấn như các nhà quản trị ở chính quốc. Để đánh giá sự tự tin của nhà quản trị được tuyển chọn, thường doanh nghiệp đánh giá thông qua kinh nghiệm công tác của cá nhân dự tuyển và sở thích của họ.
 
Thỉnh thoảng, doanh nghiệp có xem xét đến những công việc mà người dự tuyển đã tham gia về sự thể hiện tính độc lập trong công việc, tính chất độc lập của công việc (đơn vị tác chiến độc lập hoặc các dự án). Cá nhân có sở thích làm công việc đòi hỏi tính độc lập được công ty chú ý trước tiên trong việc tuyển chọn.
 
+ Kinh nghiệm, bằng cấp đào tạo và sức khoẻ: Trong tuyển chọn nhà quản trị công tác tại nước ngoài, doanh nghiệp nên bố trí cả người có kinh nghiệm công tác (thường là người lớn tuổi) và những cá nhân trẻ tuổi chưa có kinh nghiệm để học hỏi lẫn nhau. Những nhà quản trị trẻ tuổi thường mong muối công tác tại nước ngoài để tích luỹ kinh nghiệm từ một nên văn hoá khác. Trong khi đó họ không có điều kinh nghiệm và độ chín chắn cần thiết trong công tác.
 
Các công ty đa quốc gia thường có quan điểm khác nhau về bằng cấp đào tạo của nhà quản tri. Một số doanh nghiệp coi trọng việc tuyển nhà quản trị có bằng cấp đào tạo của nhà quản trị.
 
Một số doanh nghiệp coi trọng việc tuyển nhà quản trị có bằng cấp chuyên sâu như bằng đại học (thậm chí bằng cao đẳng của một số trường dạy nghề) hợp với lĩnh vực công tác họ đảm nhiệm. Nhưng một số khác lại không coi trọng điều đó vì họ cho rằng bằng cấp đại học mặc dù không chuyên sâu vào cong việc được giao, song những cá nhân này lại có tư duy và phương pháp tiếp cận khoa học.
 
Một số doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực sản phẩm kỹ thuật cao, họ chú trọng tuyển cá nhân có bằng cấp trong những ngành khoa học kỹ thuật. Thông thường khi tuyển nhân sự vào vị trí điều hành kinh doanh ở các chi nhánh hải ngoại, các doanh nghiệp rất coi trọng bằng thạc sỹ quản trị kinh doanh (MBA) của các trường đào tạo kinh doanh có danh tiếng trên thế giới hoặc các trường đào tạo kinh doanh được công nhận.
 
Sức khỏe của cá nhân được tuyển chọn rất được các doanh nghiệp quan tâm, vì chỉ khi có sức khoẻ thể chất và tinh thần tốt mới tạo điều kiện cho nhà quản trị viên điều chỉnh thích nghi với môi trường sống và làm việc mới có những khác biệt đáng kể và thành công trong công việc có tính độc lập ở hải ngoại.
 
+ Động lực và khả năng lãnh đạo: doanh nghiệp chú ý tìm kiếm cá nhân có mong muốn làm việc ở ngoài với động lực ưa sự thay đổi, mạo hiểm, khám phá và tìm kiếm cơ hội thăng tiến cũng như cải thiện tình trạng kinh tế. Những nhà quản trị viên có động lực như trên sẽ tận tuỵ với công việc được giao ở nước ngoài.
 
Thường những nhà quản trị công tác ở nước ngoài đảm nhiệm công việc lãnh đạo ở các mức độ khác nhau trong các chi nhánh nước ngoài, nên doanh nghiệp cần chú trọng khả năng lãnh đạo của họ khi tuyển chọn. Để đánh giá khả năng này, người ta thường căn cứ vào khả năng sáng tạo và khởi xướng, khả năng giao tiếp, tính độc lập và ổn định về tinh thần của các cá nhân dự tuyển.
 
- Cách thức tuyển chọn:
 
Thường các doanh nghiệp tuyển chọn thông qua sơ tuyển hồ sơ, phỏng vấn và tổ chức kiểm tra. Tất cả các công ty đa quốc gia đều thực hiện sơ tuyển hồ sơ và phỏng vấn. Một số doanh nghiệp lấy việc tổ chức kiểm tra làm khâu cuối cùng và có tính chất quyết định, trong khi đó có doanh nghiệp bỏ qua khâu này vì tổ chức tốn kém.
 
- Hồi hương:
 
Những người làm việc ở nước ngoài hết nhiệm kỳ công tác trở về nước có thể phải trải qua một quá trình khó khăn khi hồi hương vì các lý do như thay đổi vị trí công tác và mức sống. Các nhà quản lý khi quay trở về, thường không còn vị trí xứng đáng nào dành cho họ, hoặc chỉ còn những vị trí mang tính dự bị chờ họ tại văn phòng trụ sở doanh nghiệp. Hoặc họ cảm thấy họ không thể sử dụng những kinh nghiệm đã tích luỹ được trong thời gian công tác ở nước ngoài hay phải thay đổi lối sống văn hoá đã quen thuộc ở nước ngoài.
 
Ví dụ nhà quản trị người Nhật hoàn thành nhiệm kỳ công tác ở Mỹ trở về, họ sẽ không thoải mái khi phải thay đổi nếp sống họ đã quen thuộc trong xã hội hiện đại và tự do ở Mỹ. Những người làm việc ở nước ngoài đã thành công trong việc thích ứng với những nền văn hoá mới, sau một số năm lại phải trải qua một quá trình gọi là cú sốc văn hoá nghịch đảo. Đó là quá trình tâm lý khó khăn để thích nghi lại với nền văn hoá của nước xuất thân.
 
Thường thì các doanh nghiệp không biết làm thế nào để sử dụng được thế mạnh của những cán bộ đã hoàn thành nhiệm vụ ở các chi nhánh nước ngoài như sự hiểu biết về khả năng thích nghi với một nền văn hoá khác, kinh nghiệm sống và làm việc ở nước ngoài. Thực tế nhiều người làm việc ở nước ngoài thường xa rời các hoạt động của công ty ở quê hương của mình trong vòng một số năm, do vậy sau khi trở về họ gặp nhiều khó khăn trong việc hoà nhập lại với văn hoá của doanh nghiệp.
 
Thường trong thời gian công tác ở nước ngoài, những cán bộ quản lý được hưởng mức phụ cấp rộng rãi, khi hồi hương họ cảm thấy thu nhập bị giảm đi vì không còn những khoản trợ cấp đó. Hơn thế, những người trong gia đình và con cái họ cũng thường gặp khó khăn kh phải rời bỏ nền văn hoá mà họ đã thích nghi để trở về. Đối với nhiều người Nhật Bản và gia đình của họ, sau khi đã làm việc tại Mỹ có thể đặc biệt khó khăn khi trở lại Nhật sống và làm việc. Nhịp độ sống và kinh nghiệm gấp gáp ở Mỹ, cộng với mức độ tự do và độc lập tương đối cao của phụ nữ, ngược hẳn lại với những điều kiện ở Nhật Bản.
 
Trên đây, chúng ta chỉ nghiên cứu sự hồi hương của cán bộ quản lý đã hoàn thành nhiệm vụ và hết nhiệm kỳ công tác. Tuy nhiên trên thực tế, cán bộ phải hồi hương còn do họ sốc về văn hoá, không thích nghi được với nền văn hoá mới, hoặc làm việc không hiệu quả mà doanh nghiệp quyết định phải thay thế, hoặc là do các lý do liên quan đến gia đình họ.
 
Các biện pháp hạn chế khó khăn cho nhà quản lý khi hồi hương:
 
+ Xây dựng các chương trình hướng nghiệp: doanh nghiệp nên có kế hoạch và hợp đồng với nhà quản trị trước khi họ đi công tác ở hải ngoại về quyền lợi và vị trí công việc khi họ hồi hương. Như vậy, nhà quản trị sẽ yên tâm công tác vì họ nhìn thấy tương lai nghề nghiệp của họ khi hoàn thành công tác ở nước ngoài, biết những vấn đề cơ bản của nền văn hoá nhất định, nơi doanh nghiệp dự định thành lập chi nhánh mới. Khi doanh nghiệp tham gia kinh doanh quốc tế ở hình thức cao hơn, khả năng tiếp xúc với văn hoá giữa các quốc gia thường xuyên hơn tăng lên thì yêu cầu hiểu biết văn hoá quốc tế của các nhân viên cùng được nâng lên tương ứng.
 
Doanh nghiệp thường sử dụng nhiều chương trình để cung cấp hiểu biết văn hoá quốc tế cho nhà quản lý chi nhánh nước ngoài trước khi nhận nhiệm vụ. Tuỳ mức độ tham gia kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp mà áp dụng chương trình thích hợp. Mục tiêu của hầu hết các chương trình là tạo ra những nhà quản lý có đủ thông tin, cởi mở, linh hoạt với một mức độ am hiểu nền văn hoá của các quốc gia khác phù hợp với yêu cầu của nhiệm vụ.
 
Thông thường có năm loại chương trình phổ biến sau:
 
- Tóm tắt sơ lược về môi trường và các định hướng văn hoá gồm: Tóm tắt các thông tin về ăn ở tại địa phương, y tế, giao thông, giáo dục và khí hậu. Những hiểu biết này, được tham khảo từ sách vở, phim ảnh và các bài giảng. Các định hướng văn hoá cung cấp những hiểu biết về những vấn đề bên trong của một xã hội như thể chế xã hội, chính trị, luật pháp và kinh tế. Mục tiêu của chúng là bổ sung những hiểu biết về văn hoá sâu hơn và chủ yếu hơn.
 
- Khuynh hướng văn hoá: Chỉ ra các giá trị văn hoá, hướng dẫn thái độ, hành vi và các tục
 
lệ văn hoá, học một số câu tiếng địa phương. Chương trình đào tạo nhạy cảm giúp cho người ta biết suy xét về thấu hiểu những tình cảm của người khác, hiểu rõ hơn về người dân địa phương.
 
- Đào tạo ngoại ngữ: Đây là bước đào tạo tiếp theo nhằm chuẩn bị kỹ càng hơn về văn hoá.
 
Chương trình bao gồm khoá đào tạo ngoại ngữ cấp tốc giúp cho họ nắm vững một số câu giao tiếp trong các tình huống cơ bản như đạt món ăn hay hỏi đường. Học ngoại ngữ còn giúp người học có thể đọc được ý nghĩ của những người địa phương. Những người học sẽ hiểu được vì sao người địa phương lại xử sự như cách họ vẫn làm. Đây có lẽ là
 
- Chương trình cung cấp kinh nghiệm: Chương trình này giúp họ chịu đựng những căng thẳng khi sống và làm việc với những người từ một nền văn hoá khác.
 
- Thăm quan một quốc gia nhất định: Đây là chương trình trực tiếp đến tìm hiểu nền văn hoá một nước khác, đi thăm quan đường phố, thành phố và làng mạc của một quốc gia, hoà mình vào trong một thời gian ngắn. Người học dần dần thấy hứng thú với những nét đặc sắc văn hoá độc đáo nhất của đất nước và có thể cảm nhận một số điểm mạnh vốn có trong cuộc sống ở đây.
 
2. Đánh giá kết quả công việc
 
Một trong những vấn đề nam giải của các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế là làm sao để đánh giá đúng nhất kết quả công việc của cán bộ quản lý ở các chi nhánh nước ngoài, khuyến khích sự sáng tạo và làm việc có hiệu quả của họ. Trong phần này chúng ta sẽ nghiên cứu một số kinh nghiệm trong việc đánh giá kết quả công việc của cán bộ quản lý chi nhánh nước ngoài.
 
Những khó khăn trong việc đánh giá kết quả công việc:
 
Có nhiều nhân tố có thể làm cho việc đánh giá hoạt động của cán bộ quản lý chi nhánh nước ngoài bị sai lệch. Thông thường có hai nhóm đánh giá hoạt động của cán bộ quản lý lở chi nhánh nước ngoài. Đó là cán bộ quản lý người địa phương và nhóm cán bộ quản lý của văn phòng trụ sở chính. Đánh giá của mỗi nhóm so sự sai lệch nhất định.
 
Đối với nhóm cán bộ quản lý địa phương thì có thể do sự khác nhau của các hệ thống văn hoá mà họ có cách nhìn khác. Ví dụ, một doanh nghiệp Mỹ có thể nhận được nhận xét về các cán bộ doanh nghiệp đang công tác tại chi nhánh ở Ấn Độ từ những cán bộ người Ấn Độ. Họ đánh giá không tốt về việc ra quyết định của cán bộ chi nhánh. Lý do vì trong xã hội Ấn Độ có sự phân cấp xã hội sâu sắc, nên họ quan niệm cán bộ quản lý phải là chuyên gia biết mọi thứ và không bao giờ lại hỏi người cấp dưới về những vấn đề chi tiết. Vì vậy, họ cho rằng cán bộ người Mỹ này không có năng lực và không hiểu công việc của mình.
 
Đối với nhóm cán bộ quản lý văn phòng trụ sở chính thì cũng có thể có sự đánh giá sai lệch vì họ ở xa và thiếu kinh nghiệm làm việc với người nước ngoài. Do ở xa chi nhánh nên họ không biết cái gì sẽ diễn ra trong tác nghiệp kinh doanh ở nước ngoài. Vì vậy họ thường dựa vào số liệu cứng nhắc để đánh giá hoạt động của cán bộ đi công tác tại các chi nhánh nước ngoài. Như năng xuất của đơn vị, khả năng thu lợi nhuận và thị phần.
 
Nếu dự vào những yếu tố kể trên thì họ có thể không đánh giá đúng hoạt động của cán bộ chi nhánh, vì có rất nhiều nhân tố kể trên thì họ có thể không đánh giá đúng hoạt động của cán bộ chi nhánh, vì có rất nhiều nhân tố vượt khỏi sjư kiểm soát của cán bộ chi nhánh, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh như sự biến đổi theo hưoớng tiêu cực của tỉ giá và sự tăng trưởng kinh tế. Mặt khác, các nỗ lực của cán bộ chi nhánh là rất quan trọng nhưng nó lại không phản ánh trong số liệu trên như nỗ lực của cán bộ quản lý cũng như khả năng của họ trong việc phát triển hiểu biết về văn hoá, cách thức làm việc, hiệu quả và năng suất với cán bộ địa phương.
 
Chính vì điều này mà cán bộ đi công tác nước ngoài rất sợ cán bộ quản lý ở văn phòng trụ sở chính đáng giá hoạt động của họ một cách không công bằng, đánh giá không đầy đủ kỹ năng và kinh nghiệm của họ. Những cán bộ này bị ảnh hưởng xấu trong quá trình phát triển sự nghiệp của mình nếu họ đã từng chịu những đánh giá không đúng. Đây có thể là một lý do mà nhiều cán bộ được cử đi công tác nước ngoài không muốn nhận công việc được bổ nhiệm vì sợ những bất lợi cho nghề nghiệp của họ. Trong một nghiên cứu của dành cho cán bộ quản lý nhân sự ở doanh nghiệp công ty đa quốc gia của Mỹ cho thấy 56% người được hỏi cho rằng công tác ở chi nhánh nước ngoài sẽ gây tổn hại hoặc là không có lợi cho nghề nghiệp của họ.
 
3. Chính sách thu nhập
 
Hệ thống trả thù lao hiệu qủa và công bằng đặc biệt quan trọng đối với công tác quản lý nhân sự. Một hệ thống như vậy được thiết kế nhằm lôi cuốn và giữ lại những nhân viên tốt nhất và thưởng cho họ xứng đáng với kết quả công việc. Do thực tiễn trả thù lao của mỗi nước có nguồn gốc từ văn hoá, hệ thống luật pháp và hệ thống kinh tế nên việc xác định mức thù lao có thể khá phức tạp ở các quốc gia khác nhau. Sau đây chúng ta chỉ nghiên cứu thu nhập của nhà quản trị công tác tại nước ngoài. Tổng thu nhập của họ bao gồm lương cơ bản, phúc lợi, trợ cấp và tiên thưởng.
 
- Lương cơ bản: Là số tiền mà một nhân viên nhận được ở chính quốc. Ở các nước khác nhau mức lương cơ bản khác nhau. Ví dụ lương cơ bản của nhà quản trị cấp trung bình ở Đức khoảng trên 130 ngàn đô la Mỹ, ở Nhật khoảng gần 130 ngày đô la Mỹ trong những năm 1990.
 
- Phúc lợi: Bao gồm bảo hiểm y tế, an ninh xã hội, trợ cấp hưu trí, chi phí nghỉ hè và nghỉ phép cho nhà quản trị và gia đình họ.
 
- Trợ cấp: là phần thu nhập do có những thay đổi về môi trường sống và làm việc. Trợ cấp chi phí sinh hoạt bao gồm: Trợ cấp thanh toán cho sự chênh lệch về chi phí sinh hoạt giữa chính quốc và nơi công tác ở hải ngoại như trợ cấp chi phí dịch chuyển công tác, nhà ở, giáo dục cho con của nhân viên quản lý và trợ cấp khó khăn đặc biệt của nơi công tác.
 
Trợ cấp chênh lệch về mức giá cả: Thông thường tổng thù lao là khác nhau đối với các nhà quản lý ở các doanh nghiệp khác nhau do một số lý do mà rất khó xác định mức thù lao phù hợp. Trước hết, cần xem tác động của giá sinh hoạt, bao gồm những yếu tố như giá thực phẩm, ăn nhà hàng, quần áo, nhà ở, chi phí học hành, chăm sóc sức khoẻ, đi lại và điện nước. Ở một số nước, giá cả tiêu dùng đắt đỏ hơn các nước khác. Hơn thế nữa, trong cùng một nước nhất định thì chi phí sinh hoạt ở các thành phố lớn cũng khác xa so với các tỉnh lẻ và các vùng quê. Hầu hết các doanh nghiệp chi thêm vào lương cho các nhà quản lý ở nước ngoài rẻ hơn trong nước, các doanh nghiệp vẫn phải trang trải các khoản chi phí khác của các nhà quản lý ở nước ngoài.
 
Trợ cấp chuyển dịch công tác. Thường gồm các chi phí đi lại, chi phí gửi hàng và giữ hàng cá nhân nhà quản trị khi đi công tác.
 
Trợ cấp về nhà ở: là các chi phí liên quan đến thuê nhà ở.
 
Trợ cấp giáo dục cho con của nhân viên quản lý: Một mối quan tâm lớn của các nhà quản lý khi đi công tác xa là chất lượng giáo dục của địa phương. Trong nhiều trường hợp, con em họ không thể đến các lớp học ngay vì chúng không nói được tiếng địa phương. Khi đó hầu hết các doanh nghiệp phải chi trả cho việc giáo dục ở các trường tư.
 
Trợ cấp khó khăn: là trợ cấp đặc biệt dành cho những người đi công tác ở vùng có khó khăn đặc biệt như ở các nước kinh tế đang phát triển, các nước có chiến tranh hoặc nền an ninh xã hội không bảo đảm. Khoản trợ cấp khó khăn được tính theo tỉ lệ với lương cơ bản, nói chung khoảng 15-20%.
 
- Thưởng và ưu đãi về thuế: Các doanh nghiệp thường đưa ra những ưu đãi cho các vị trí quản lý để họ chấp nhập những cương vị công tác ở các chi nhánh nước ngoài. Hình thức phổ biến nhất là tiền thưởng, có thể dưới hình thức trả tiền một lần hoặc thêm vào lương trả hàng kỳ.
 
Các nhà quản lý còn có thể bị lôi cuốn bởi một yếu tố có liên quan đến thu nhập khác đó là thuế thu nhập. Chẳng hạn chính phủ Mỹ cho phép các công dân làm việc ở nước ngoài không phải đóng thuế thu nhập từ phần thu nhập ở nước ngoài, thậm chí ngay cả khi khoản thu nhập đó ở nước không đánh thuế thu nhập.
 
4. Quan hệ lao động quốc tế
 
Theo cách nhìn có tình chiến lược thì vấn đề mấu chốt của quan hệ lao động quốc tế là hạn chế mâu thuẫn trong quá trình thực hiện mục tiêu giữa các tổ chức công đoàn lao động và các doanh nghiệp quốc tế. Một doanh nghiệp có khả năng sâu chuỗi và củng cố hoạt động kinh doanh toàn cầu đề tận dụng lợi thế kinh tế về quy mô và địa điểm và giảm bớt những chi phí. Công đoàn lao động có thể làm cho doanh nghiệp không thực hiẹn được mục tiêu đó. Hiểu biết và xử lý tốt các quan hệ lao động quốc tế là một trong các nhân tố giúp cho doanh nghiệp quốc tế thực hiện chiến lược kinh doanh của mình.
 
Người lao động thường quan tâm đến thù lao, an toàn lao động, điều kiện làm việc, vì vậy liên đoàn hoạt động nhằm giúp các thành viên của họ được trả thù lao cao hơn, có điều kiện lao động an toàn hơn, và điều kiện làm việc tốt hơn thông qua việc thoả thuận với cán bộ quản lý công ty. Sức mạnh thoả thuận của liên đoàn lao động phụ thuộc vào khả năng của họ trong việc đe doạ phá rối sản xuất, hoặc là đình công và những hình thức phản đối khác như không làm việc ngoài giờ. Tuy nhiên, đe doạ đó sẽ là sức ép chừng nào mà cán bộ quản lý không có lựa chọn nào khác và buộc phải liên kết với liên đoàn lao động.
 
Liên đoàn lao động trong nước cũng cần biết rằng công ty đa quốc gia là các công ty có thể di chuyển sản xuất của họ sang một quốc gia khác nếu liên đoàn đưa ra các đòi hỏi quá đáng.
 
Doanh nghiệp kinh doanh quốc tế đang có xu hướng giữ những việc kỹ thuật cao tại nước mình, và chỉ chuyển những công việc cần kỹ thuật không cao cho các chi nhánh nước ngoài của mình. Do đó, họ có thể dễ dàng di chuyển sản xuất của mình đến một quốc gia có điều kiện thuận lợi hơn. Sức mạnh của các cuộc thoả thuận của liên đoàn lao động có thể bị giảm đi do tác động của các điều kiện trên.

Tổng số điểm của bài viết là: 0 trong 0 đánh giá

Click để đánh giá bài viết

  Ý kiến bạn đọc

Mã bảo mật   
online
  • Kinh doanh

    Quản lý kinh doanh

    0982.55.66.97

    info@wasit.com.vn

    Kinh doanh 01

    0923.886.191

    sales@wasit.com.vn

    Kinh doanh 02

    1900.633.598

    sales01@wasit.com.vn

  • Kỹ thuật

    Kỹ thuật lỗi

    0923.886.191

    support@wasit.com.vn

    Kỹ thuật tư vấn

    0923.886.191

    kythuat@wasit.com.vn

    Kỹ thuật triểu khai

    1900.633.598

    kythuat@wasit.com.vn

Thống kê
  • Đang truy cập17
  • Hôm nay1,382
  • Tháng hiện tại132,026
  • Tổng lượt truy cập9,009,648
Bạn đã không sử dụng Site, Bấm vào đây để duy trì trạng thái đăng nhập. Thời gian chờ: 60 giây