Chiến lược phát triển của tập đoàn đa quốc gia

Thứ ba - 19/11/2019 09:34

Chiến lược phát triển của tập đoàn đa quốc gia

Đối với những tập đoàn đa quốc gia, thương hiệu chính là yếu tố quan trọng nhất, đánh giá mức độ thành công và khẳng định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường.
Trong môi trường cạnh tranh hiện đại, một trong những chiến lược được lựa chọn hàng đầu là tìm kiếm và thâm nhập vào những thị trường mới nổi.
Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có đủ khả năng và tiềm lực để có thể xây dựng, thâm nhập và phát triển thương hiệu bản thân một cách nhanh chóng và toàn diện nhất.
tct
Về bản chất, chiến lược thương hiệu là xây dựng và quản trị những khái niệm, suy nghĩ mà khách hàng đối với lĩnh vực, sản phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp.

Các dạng chiến lược mở rộng thị trường theo các nước và các đoạn thị trường

Đây là chiến lược mở rộng thị trường quốc tế của công ty dựa vào 2 “trục” phát triển là thị trường - nước và đoạn thị trường trong mối quan hệ với số lượng sản phẩm. Chính từ đó, sự kết hợp giữa hai khả năng này đã đưa ra 4 sự lựa chọn chiến lược cho các công ty.

Bốn chiến lược đó có thể được tập trung mô tả như sau:

  • Chiến lược (1) tập trung vào một số ít sản phẩm trên một số ít thị trường. Đây là tình trạng điển hình cho việc khởi đầu hoạt động xuất khẩu của các công ty. Nó cho phép làm thích ứng các nguồn lực của công ty với nhu cầu đầu tư của thị trường. Trừ khi là các công ty lớn có nguồn tài lực mạnh mẽ, chiến lược này là phương tiện khả thi nhất để khởi đầu tham gia vào thị trường quốc tế.
  • Chiến lược (2) tập trung vào một số nước và đa dạng hoá các đoạn, tức là tấn công vào nhiều đoạn thị trường của một số ít các nước. Đó là trường hợp của nhiều công ty châu Âu vẫn hoạt động ở châu Âu và tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển trên các đoạn thị trường mới. Đó cũng là tiếp cận của một số công ty Mỹ quyết định đa dạng hoá ngay tại Mỹ hơn là trở thành công ty quốc tế với những sản phẩm hiện tại.
  • Chiến lược (3), đa dạng hoá theo nước và tập trung trên một số đoạn thị trường, là chiến lược toàn cầu cổ điển của các công ty tìm kiếm sản phẩm cho toàn thế giới và hướng tới người tiêu dùng cuối cùng. Bằng cách bán cho khách hàng toàn cầu, công ty có thể đạt được một khối lượng bán cộng dồn nhiều hơn và mức chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược này cũng có thể cho phép công ty đáp ứng được nhu cầu rất riêng biệt của một nhóm người tiêu dùng.
  • Chiến lược (4), đa dạng hoá các nước các đoạn thị trường và các sản phẩm, là chiến lược của các công ty đa quốc gia lớn. Các công ty này có mặt trên toàn thế giới và tập hợp nhiều đơn vị độc lập. Tuy nhiên, cần ghi nhận là về mặt nghiệp vụ, việc quản trị được tập trung theo nhu cầu của người tiêu dùng thế giới trên một thị trường toàn cầu. Nó tương ứng với chiến lược 3.

Theo cách tiếp cận trên, cần phải nhận thấy rằng ở mỗi cấp độ hoạt động, các nhà quản lý nên tập trung vào nhu cầu của từng đối tượng khách hàng trong mỗi thị trường cụ thể.

Mở rộng thị trường theo hướng phát triển vị thế thị trường

Số lượng ngày càng tăng các công ty trên thế giới khiến cho mỗi công ty ngày càng nhận ra tầm quan trọng của thị phần không chỉ ở trong nước mà còn ở trên thị trường thế giới. Nếu như trước đây hiệu quả hoạt động của các công ty khá độc lập với nơi sản phẩm được bán ra, thì ngày nay các thị trường trong và ngoài nước có tầm quan trọng như nhau trong việc xác định sản lượng hàng bán và các chi phí bỏ ra.

Giá trị của học thuyết kinh nghiệm trong việc định giá trên thực tế là rất sâu sắc. Theo đó, giá xuất khẩu càng thấp thì sự xâm nhập của công ty vào thị trường ngoại quốc càng nhanh hơn và làm cho các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn không còn chỗ đứng trên thị trường. Cùng lúc đó nếu một nhà sản xuất chiếm ưu thế sẽ thu được lợi nhuận từ một thị phần lớn tại thị trường trong nước bằng cách duy trì một tỷ suất lợi nhuận tại mức có thể ổn định các thị phần ở các thị trường khác.

Chiến lược tạo vị thế thị trường được thực hiện qua việc làm thất bại các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn cả trong và ngoài nước, song có cơ sở xuất phát từ thị trường trong nước. Điều này cho phép các công ty tài trợ vốn cho các hoạt động phát triển của mình ở nước ngoài từ các nguồn thu tại thị trường trong nước.

Nếu như một công ty nước ngoài xâm nhập vào thị trường trong nước của một hãng, thì hãng này nên hạ thấp giá sản phẩm của mình ở trong nước. Tại nhiều nước, điều này lại gây ra một vài vấn đề khá rắc rối cho các nhà sản xuất lớn, bởi chính sách giảm giá hàng hoá trong nước sẽ trực tiếp gây ra tác động đối với các nhà xuất khẩu vừa và nhỏ và do vậy sẽ vi phạm luật chống độc quyền của chính phủ đó, vấn đề trên đã đưa lại một chính sách định giá cao cho các nhà sản xuất trong nước và làm cho các chiến lược của các đối thủ cạnh tranh đối với các công ty Mỹ mang tính khả thi hơn.

Song đối với các nhà sản xuất nhỏ, chuyên sản xuất một mặt hàng, thì các chương trình mang tính chiến lược được đề xướng là nên tiến hành đầu tư trong cả quá trình sản xuất cũng như phát triển và bảo dưỡng sản phẩm. Để từ đó đi tới việc chiếm ưu thế đối với thị trường nước ngoài bằng cách mở rộng và nắm giữ các phân đoạn thị trường mới, với chi phí mang tính cạnh tranh cao từ các phân đoạn thị trường đã được thiết lập ban đầu. Đối với những mặt hàng này, hoạt động xuất khẩu thường bị phản đối một cách tuyệt đối với mục đích duy trì sức mạnh cạnh tranh.

Do đó, những hãng sản xuất loại này luôn cần một chiến lược và một hệ thống marketing đối với thị trường nước ngoài. Những chiến lược và hệ thống này phải hướng tới việc làm giảm chi phí của các hoạt động marketing tại các thị trường đó, thông qua việc thiết lập các hệ thống cung ứng liên kết và đồng thời nó cũng phải vạch ra các chương trình marketing trong nước, nhằm thiết lập nên một chương trình marketing-mix tổng thể.

Chiến lược mở rộng thị trường gắn liền với quá trình quốc tế hóa của hãng

Qúa trình phát triển của một tập đoàn xuyên quốc gia bao gồm năm giai đoạn: phát triển từ trong nước ra quốc tế, đa quốc gia, toàn cầu và xuyên quốc gia. Mặc dù sự khác biệt trong mỗi thời kỳ là quá rõ nét, song việc sử dụng các thuật ngữ để miêu tả mỗi thời kỳ phát triển vẫn chưa đi đến sự thống nhất chung.

Bản thân sự khác biệt giữa một công ty trong nước và một công ty quốc tế là: Các công ty quốc tế có phạm vi hoạt động trên rất nhiều nước. Tuy nhiên, cũng giống như các công ty trong nước, các công ty quốc tế vẫn có xu hướng hướng về thị trường ở trong nước, song nó vẫn tìm kiếm các cơ hội thị trường và thực hiện các công việc kinh doanh ở nước ngoài. Sự thay đổi đầu tiên trong xu hướng phát triển này cũng diễn ra khi một công ty mở rộng phạm vi hoạt động của mình để trở thành một công ty đa quốc gia, khi nó chuyển từ định hướng nội địa sang định hướng đa biên. Sự khác biệt là khá rõ ràng.

Đối với các công ty đang ở trong giai đoạn một với định tâm nội địa thường cố gắng mở rộng các sản phẩm và hoạt động của mình ra nước ngoài. Sự khiếm khuyết của các công ty này là ở chỗ nó thường nhìn nhận những điểm tương đồng giữa các quốc gia ngoài nước và trong nước dễ dàng hơn là những điểm khác biệt. Đối với các công ty đa quốc gia thì lại ngược lại, có thể nhận ra được sự khác biệt, song các điểm tương đồng lại chỉ là tương đối. Điểm mấu chốt trong giai đoạn phát triển đa quốc gia của một công ty là việc nó phải thích ứng với sự khác biệt ở các quốc giai khác.

Các công ty toàn cầu có thể coi là một hình thức giới hạn của các công ty xuyên quốc gia. Xu hướng phát triển của các công ty này là khá phức tạp và mang tính tổng thể. Trong đó, công ty quản lý được tập trung vào việc phát triển các thị trường toàn cầu hay việc khai thác các nguồn lực toàn cầu, hoặc cả hai vấn đề đó.

Xu hướng phát triển vẫn tiếp diễn khi một công ty chuyển sang giai đoạn xuyên quốc gia. Đối với các công ty trong giai đoạn này, công tác quản lý không còn bị giới hạn theo một điểm khác biệt hay sự tương đồng, mà nó được tập trung theo một chỉnh thể. Điều đó có nghĩa rằng các công ty sẽ nỗ lực tiêu thụ các sản phẩm của mình cũng như khai thác các nguồn lực trên phạm vi toàn cầu trong đó bao gồm cả nhân lực, tài nguyên, nguyên vật liệu…

Trong giai đoạn thứ hai, kế hoạch cung ứng sản phẩm điển hình là thông qua hoạt động xuất khẩu. Giai đoạn ba, kế hoạch được sử dụng thường xuyên và thích hợp nhất chính là sản xuất ngay tại nội địa. Còn ở giai đoạn cuối, kế hoạch này được dựa trên sự cân nhắc tính toán về chi phí chuyển giao, cũng như tất cả các yếu tố khác có ảnh hưởng tới sự tối đa hóa sức cạnh tranh và khả năng lợi nhuận của công ty. Trong giai đoạn hai, các công việc sản xuất cốt yếu trong quá trình sản xuất được tiến hành tại các chi nhánh và trụ sở tại chính quốc.

Ở giai đoạn ba, các công việc này được thực hiện ở chính quốc và sau đó lại được chuyển giao sang các quốc gia khác, với trụ sở chính của công ty đóng tại một số nước. Trong giai đoạn cuối cùng, các công ty thường tuyển dụng các cá nhân kiệt xuất để thực hiện công việc quản lý mà không cần quan tâm tới quốc tịch của họ. Các tiêu chuẩn về quản lý cũng như đo lường ở giai đoạn hai thông thường được dựa trên các tiêu chuẩn của công ty ở chính quốc, trái lại ở giai đoạn ba các tiêu chuẩn này được phi tập trung hóa ở cấp độ cao. Còn trong giai đoạn năm, các tiêu chuẩn này được xác định một cách linh hoạt nhằm phù hợp với các điều kiện cụ thể ở từng khu vực.

Tổng số điểm của bài viết là: 5 trong 1 đánh giá

Xếp hạng: 5 - 1 phiếu bầu
Click để đánh giá bài viết

  Ý kiến bạn đọc

Mã bảo mật   
online
  • Kinh doanh

    Quản lý kinh doanh

    0982.55.66.97

    info@wasit.com.vn

    Kinh doanh 01

    0923.886.191

    sales@wasit.com.vn

    Kinh doanh 02

    1900.633.598

    sales01@wasit.com.vn

  • Kỹ thuật

    Kỹ thuật lỗi

    0923.886.191

    support@wasit.com.vn

    Kỹ thuật tư vấn

    0923.886.191

    kythuat@wasit.com.vn

    Kỹ thuật triểu khai

    1900.633.598

    kythuat@wasit.com.vn

Thống kê
  • Đang truy cập35
  • Hôm nay3,764
  • Tháng hiện tại177,935
  • Tổng lượt truy cập9,055,557
Bạn đã không sử dụng Site, Bấm vào đây để duy trì trạng thái đăng nhập. Thời gian chờ: 60 giây